Was steht eigentlich in einem eignungsdiagnostischen Gutachten?

Von Gabriele Herz · Executive Coach und Eignungsdiagnostikerin, Berlin

Was steht eigentlich in einem eignungsdiagnostischen Gutachten? Und wie lässt sich damit beurteilen, ob ein Mensch zu einer Führungsposition passt?

Ein Lebenslauf zeigt die berufliche Biografie. Ein Bewerbungsgespräch vermittelt einen persönlichen Eindruck. Für wichtige Personalentscheidungen reicht das aber häufig nicht aus.

Denn die entscheidende Frage lautet nicht nur: Was hat diese Person bisher geleistet?

Sondern: Wie gut passen ihre überfachlichen Kompetenzen zu den konkreten Anforderungen der zukünftigen Position?

Genau hier setzt professionelle Eignungsdiagnostik an. Ich möchte deshalb einmal einen Blick hinter die Kulissen meiner Arbeit geben: Was passiert eigentlich vor, während und nach einem eignungsdiagnostischen Interview – und wie entsteht daraus ein Gutachten?

Bevor ich die erste Frage stelle, muss ich wissen: Welche Kompetenzanforderungen hat die Position?

Am Anfang steht nicht die Person, sondern die Position.

Bevor ich jemanden beurteilen kann, muss geklärt sein, was für den Erfolg in der jeweiligen Funktion überhaupt erforderlich ist. Dazu werden die relevanten überfachlichen Eignungsmerkmale festgelegt und die jeweils erforderliche Ausprägung bestimmt.

Je nach Anforderungsprofil untersuche ich in meinen Interviews bis zu sechs Kriterien aus fünf möglichen Bereichen:

• Berufliche Orientierung: z. B. Leistungs-, Gestaltungs- und Führungsmotivation
• Arbeitsverhalten: z. B. Gewissenhaftigkeit, Flexibilität und Handlungsorientierung
• Soziale Kompetenzen: z. B. Sensitivität, Durchsetzungsstärke und Teamorientierung
• Psychische Konstitution: z. B. emotionale Stabilität und Belastbarkeit
• Führungskompetenz: z. B. Zielorientierung, Verbindlichkeit und Selbstreflexion

Die Interviews erfolgen auf Basis standardisierter eignungsdiagnostischer Fragen, unter anderem aus der Systematik des Bochumer Inventars zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP), das speziell für den beruflichen Kontext entwickelt wurde.

Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, eine Persönlichkeit als „gut“ oder „schlecht“ zu beurteilen. Es geht um Passung. Eine Eigenschaft kann für eine bestimmte Funktion genau richtig ausgeprägt sein – und für eine andere Position zu wenig oder sogar zu stark.

Im Interview beginnt die eigentliche Detektivarbeit

Nehmen wir zum Beispiel das Merkmal „Belastbarkeit“.

Die Frage: „Sind Sie belastbar?“ wäre diagnostisch wenig ergiebig. Wer würde darauf in einem Auswahlgespräch schon mit „Nein“ antworten?

Mich interessiert deshalb etwas anderes:

• Wie erkennt jemand eigene Belastungsgrenzen?
• Welche Situationen werden tatsächlich als belastend erlebt?
• Wie verhält sich die Person unter hoher Belastung?
• Welche Strategien nutzt sie, um damit umzugehen?
• Und was hat sie aus Situationen gelernt, in denen sie an ihre Grenzen gekommen ist?

Genau solche Aspekte finden sich in den zugrunde liegenden Bewertungsskalen wieder. Für die einzelnen Teilbereiche ist beschrieben, welches Verhalten für eine geringe, mittlere oder hohe Ausprägung spricht.

Aus vielen Antworten und konkreten Verhaltensbeispielen entsteht damit nach und nach ein Muster. Das ist der Unterschied zwischen Eindruck und Diagnostik: Beobachtbares Verhalten wird anhand vorher definierter Kriterien eingeordnet.

Forschungsübersichten zu strukturierten Auswahlinterviews zeigen seit Langem, dass Struktur dabei weit mehr bedeutet, als allen Kandidaten lediglich dieselben Fragen zu stellen. Auch die Art der Fragen, der Anforderungsbezug und eine systematische Bewertung der Antworten gehören dazu.

Wenn das Interview vorbei ist, beginnt der zweite Teil meiner Arbeit

Nach dem Interview werden die gewonnenen Informationen ausgewertet, den untersuchten Merkmalen zugeordnet und anhand der Bewertungsskalen eingeordnet.

Anschließend folgt der entscheidende Vergleich: Welche Ausprägung zeigt die Person – und welche Ausprägung benötigt die Position?

In einem Gutachten wurde beispielsweise die „Handlungsorientierung“ untersucht. Dabei ging es unter anderem darum, wie die Person unter Zeitdruck handelt, Informationen beschafft, Handlungsalternativen gegeneinander abwägt, Entscheidungen trifft und Prioritäten setzt.

Wie konkret solche Informationen aussehen können, zeigt ein anonymisiertes Beispiel aus einem meiner Gutachten: Der Kandidat schilderte eine Situation, in der aufgrund einer kritischen IT-Sicherheitslücke erheblicher Zeitdruck entstand. Während „alle durcheinander schreien und unterschiedliche Ideen und Interessen haben“, beschrieb er seine eigene Reaktion mit: „Hinsetzen, drüber reden.“ Er übernahm die Kommunikation, analysierte die Situation, diskutierte verschiedene Optionen, bezog die Betroffenen ein und priorisierte die nächsten Schritte.

Die diagnostische Einordnung im Gutachten lautete unter anderem:

„Das geschilderte Vorgehen erschien überwiegend durchdacht und nachvollziehbar. Hr. ABC schien eine Balance zwischen der Analyse von Problemstellungen und einer zügigen Umsetzung zu erreichen.“

Nicht eine einzelne Antwort entschied über das Ergebnis. Erst aus der Gesamtheit der Informationen wurde die Ausprägung des Merkmals abgeleitet und anschließend mit dem Anforderungsprofil der Position verglichen.

Vereinfacht entsteht damit folgende Kette:

Anforderungsprofil → Interview → konkrete Verhaltensbeispiele → Bewertungsskala → Ausprägung → Soll-Ist-Abgleich → Gutachten

Das Gutachten dokumentiert damit nicht nur ein Ergebnis. Es macht nachvollziehbar, wie die Einschätzung zustande gekommen ist.

Mehr ist nicht automatisch besser

Das gehört für mich zu den interessantesten Seiten der Eignungsdiagnostik. Viele Eigenschaften klingen zunächst so, als könne man davon gar nicht genug haben. Selbstreflexion? Je mehr, desto besser. Durchsetzungsstärke? Natürlich möglichst viel. Zielorientierung? Ebenfalls.

So einfach ist es aber nicht. Eine sehr hohe Selbstreflexion kann beispielsweise irgendwann dazu führen, dass jemand die eigene Wirkung permanent hinterfragt und dadurch weniger handlungsorientiert wird.

Eine sehr hohe Durchsetzungsstärke kann dazu führen, dass eigene Interessen und Positionen auch dann mit Nachdruck verfolgt werden, wenn mehr Kompromissbereitschaft oder die Einbindung anderer sinnvoll wäre. Und eine sehr starke Zielorientierung kann in zu offensives Vorgehen, unrealistisch straffe Planung oder überhöhte Erwartungen an andere kippen. Deshalb zeigt sich ein positives Ergebnis nicht zwangsläufig in einem möglichst hohen Wert.

Die wichtigere Frage lautet: Wie nahe liegt die tatsächliche Ausprägung an der Ausprägung, die diese konkrete Position verlangt?

Wie verlässlich ist eine solche Einschätzung?

Kann man einen Menschen nach einem Interview wirklich beurteilen? Man kann zukünftigen beruflichen Erfolg nicht mit Sicherheit vorhersagen. Eignungsdiagnostik arbeitet mit Wahrscheinlichkeiten, nicht mit Gewissheiten.

Aber man kann die Qualität der Informationen erheblich verbessern, auf deren Grundlage Personalentscheidungen getroffen werden.

In einem klassischen Bewerbungsgespräch beeinflussen Sympathie, Gesprächsdynamik und spontane Eindrücke bzw. ein „Bauchgefühl“ zwangsläufig unsere Wahrnehmung. Werden Kandidaten zudem unterschiedliche Fragen gestellt, beruhen spätere Entscheidungen teilweise auf Informationen, die nur eingeschränkt miteinander vergleichbar sind.

Ein strukturiertes eignungsdiagnostisches Interview reduziert genau dieses Problem.

Die Anforderungen stehen vorher fest, relevante Merkmale werden systematisch untersucht, Aussagen anhand konkreter Verhaltensbeispiele vertieft und nach definierten Kriterien bewertet.

Auch die DIN 33430 betrachtet deshalb nicht nur ein einzelnes Interview oder Testverfahren. Qualität entsteht über den gesamten eignungsdiagnostischen Prozess – von der Anforderungsanalyse über Auswahl und Durchführung geeigneter Verfahren bis zur Auswertung, Interpretation und Dokumentation.

Das Ziel ist also nicht, einen Menschen mathematisch vorherzusagen.

Das Ziel ist, aus einer wichtigen Personalentscheidung möglichst viel Zufall, subjektiven Eindruck und vermeidbare Fehleinschätzung herauszunehmen.

Welche Rolle spielt dabei KI?

Auch die Personalauswahl verändert sich gerade grundlegend. KI kann Recruiting- und Auswahlprozesse schneller und effizienter machen. Gerade bei weitreichenden Personalentscheidungen sehe ich ihre Stärke jedoch eher in der Unterstützung als im Ersatz professioneller menschlicher Beurteilung.

Denn Eignungsdiagnostik besteht nicht nur darin, Antworten einer Bewertungsskala zuzuordnen. Im Interview frage ich nach, erkenne Widersprüche, stelle Bezüge zwischen unterschiedlichen Situationen her und versuche zu verstehen, warum jemand auf eine bestimmte Weise gehandelt hat.

Auch der europäische AI Act setzt für bestimmte KI-Systeme im Bereich Recruiting, Personalauswahl und Beförderungsentscheidungen deshalb besondere Anforderungen und sieht menschliche Aufsicht vor.

Menschen bleiben nicht stehen

Eignungsdiagnostik ist „ein Geschäft mit Menschen“ – und Menschen verändern sich nun mal.

Eine Führungskraft sammelt Erfahrungen. Sie übernimmt neue Verantwortung. Sie bekommt Feedback. Sie scheitert vielleicht an einer Aufgabe und lernt daraus. Sie entwickelt neue Strategien und verändert ihr Verhalten.

Ein eignungsdiagnostisches Gutachten ist deshalb kein lebenslang gültiges Etikett. Es beschreibt die beobachteten Ausprägungen zu einem bestimmten Zeitpunkt und im Hinblick auf ein bestimmtes Anforderungsprofil.

Gerade deshalb kann es bei Entwicklungs- und Beförderungsentscheidungen interessant sein, eine diagnostische Betrachtung nach beispielsweise ein oder zwei Jahren erneut durchzuführen.

Dann lautet die Frage nicht mehr nur: Wo steht diese Person heute?

Sondern auch: Was hat sich seit der letzten Betrachtung verändert?

Damit können Entwicklungsfortschritte sichtbar gemacht, neue Entwicklungsfelder identifiziert und – wenn sich inzwischen auch die Rolle verändert hat – die Passung zu einem neuen Anforderungsprofil betrachtet werden.

Aus einer Momentaufnahme wird damit im besten Fall eine Entwicklungslinie.

Was macht ein Unternehmen anschließend mit dem Gutachten?

Eignungsdiagnostische Interviews eignen sich überall dort, wo Entscheidungen über Besetzung, Entwicklung oder Passung getroffen werden müssen – etwa bei:

• Personalauswahl
• Beförderungs- und Nachfolgeentscheidungen
• Vorbereitung von Trainings- oder Coachingmaßnahmen
• Feedback- und Entwicklungsentscheidungen
• Karriere- und Laufbahnberatung

Bei einer Auswahlentscheidung kann das Gutachten zeigen, wo das Profil einer Person mit den Anforderungen der Position übereinstimmt und wo mögliche Risiken liegen. Bei einer Entwicklungsentscheidung interessiert dagegen häufig eine andere Frage:

Was lässt sich daraus entwickeln?

Und genau hier schließt sich für mich der Kreis zwischen Eignungsdiagnostik und Executive Coaching.

Denn Diagnostik zeigt nicht nur, wo eine Führungskraft heute steht. Sie kann auch sichtbar machen, wo Entwicklung gezielt ansetzen sollte.

Im Coaching muss damit nicht bei Vermutungen oder einer allgemeinen Selbsteinschätzung begonnen werden. Es liegt bereits eine strukturierte, schriftlich dokumentierte Entwicklungsgrundlage vor.

Und diese bleibt auch nach Ende des Coachings bestehen. Führungskräfte können später darauf zurückgreifen, neue Herausforderungen daran spiegeln und weitere Entwicklungsschritte darauf aufbauen.

Das Coaching endet. Die Entwicklungsgrundlage bleibt.

Quellen

• Hossiep, R. & Paschen, M.: Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP), 3., durchgesehene Auflage.
• Hossiep, R. & Weiß, S.: Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung – Anforderungsmodul (BIP-AM).
• Levashina, J., Hartwell, C. J., Morgeson, F. P. & Campion, M. A. (2014): The Structured Employment Interview: Narrative and Quantitative Review of the Research Literature. Personnel Psychology, 67, 241–293.
• Campion, M. A., Palmer, D. K. & Campion, J. E. (1997): A Review of Structure in the Selection Interview. Personnel Psychology, 50, 655–702.
• DIN 33430:2016-07: Anforderungen an berufsbezogene Eignungsdiagnostik.

Über die Autorin

Gabriele Herz ist Diplom-Volkswirtin, zertifizierter systemischer Business Coach (dvct) und Eignungsdiagnostikerin mit Personen-Lizenz nach DIN 33430. Sie verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in Executive Search und Private Equity, unter anderem als HR-Führungskraft. Mehr unter diagnostic-coaching.de.

Zum Profil im Verzeichnis Certified Practitioners

Der Beitrag gibt die Sicht der Autorin wieder. Er erschien zuerst am 1. September 2026 als Ausgabe 7 ihres LinkedIn-Newsletters „Diagnostic Coaching“.